前言：

地球是圓的，世界是平的。知識經濟的特色，是在競爭中找到創新，所謂藍海策略的思惟，也就是以顧客為導向，提供別人無法滿足的需求，或是物超所值的產品與服務。
因此，製造業的龍頭鴻海越來越像服務業，從他們的尾牙活動就可以看出端倪；而餐飲業的麥當勞，能讓工讀生充當大廚師的工作，標準化作業的要求，一點兒也不輸給製造業的規範。產業升級，服務精緻化，都需要時時以顧客導向為依歸。
產銷衝突一般多以製造業來做討論標的，但是服務業也有借鏡之處。故本文雖以製造業來論述產銷協調的方案，亦可提供服務業者產銷互動之參考。

不同軌道各自運行為何相撞？

企業內部生產與行銷兩不同部門各有個別的運行基礎、管理機制，為何會有衝突？我們要從產銷互動的本質談起：

壹、產銷互動
一、產銷互動的本質
電影常常有「彗星撞地球」的情節，彗星雲裡的彗星有它自己的軌道，然而， 受到其他星球或另一顆彗星靠近的擾動影響，使其改變軌道,如果這個新軌道引導它奔向太陽，就變成可以被我們觀測到的彗星…如何讓他們不相撞或是相撞只是碰出火花而沒有傷害…

製造部門著重的是生產線上成本的控制，行銷部門著重的則是迎合顧客的需求；在各自領域中運行，企業的產銷雖然有各自依循的軌道，但是兩者互動的相依性 (reciprocal) 乃是導致產銷任務衝突的來源。

部門間的「互動」(interaction)乃指兩功能部門間的資訊流(information flow)、溝通流(communication flow)、資源流(resource flow)與協調模式（coordination mode）。此乃係屬於企業中水平式的互動關係，主要藉由「協調模式」作為整合連結各個功能部門間的各項流程／活動。

二、跨部門間的互動關係 (Line v.s. Staff )
包括部門間組織結構、部門間任務結構、部門間專業化導向、部門間的目標、技術程序法則、外在環境等要素。

三、互動關係的變化
由於市場演進造成互動關係產生變化，生產導向轉成企業導向，市場導向又演進為顧客導向。大部分的研究都以企業績效與競爭力作為「互動結果」的衡量。 Parente(1996)認為把部門間的衝突性及協調性當成「互動過程」(process)，而以顧客導向與產銷部門間相對感受與關係改善，當作最後的「互動結果」(outcome) 。

四、顧客導向與產銷互動
顧客導向(Customer Orientation)，指的是依據顧客採購或使用產品的過程，來設計企業相關的流程。
以前的顧客導向只是你自己假想、猜想顧客可能需要什麼；現在的顧客導向是你真正知道顧客的內心在想什麼，而由此來設計、提供你的服務，不只是針對顧客的需要，乃是掌握顧客的感受（feeling）。

顧客的範圍擴大，顧客 customer是指服務的所有對象，包括：
1. 最終使用者 end user 2. B2B 客戶3. 通路商/加盟店 4. 內部顧客
因此，顧客導向之精神為1.顧客參與--命名、規劃、流程、考核2.授權員工 3.以客為尊--允許式行銷等。

貳、產銷衝突
一、衝突的起源
隨著組織規模的大型化，企業功能趨向分工、部門化及專業化，各個功能部門間需要相互協調、溝通、資訊傳達與意見交換的程度越來越高，以使得各功能部門間能有效的運作。
製造部門抱怨行銷部門對產品多樣化的需求過甚，因而提高其生產成本；另一方面，行銷部門則抱怨製造部門生產不夠多樣化，或多為品質欠佳的產品而無法滿足顧客之需求。
1.訂單處理流程過於冗長
2.新產品生命週期短，創新技術的需求
3.淡旺季差距太大
4.景氣變化太快
5.講求差異化、顧客化

二、衝突領域
產能規劃與長期銷售預測、生產排程與短期銷售預測、交期與實體配送、品質保證、產品線廣度、成本控制、新產品導入、維修服務、管理多樣性、產品線的長度與廣度、產品的顧客化、產品線的變更、管理一致性、生產排程、產能 / 設備的規劃、管理可靠性、交期、品質管制等。

三、五種衝突的型態 (Powers et al.、1988)
1 角色的定位、
2 企業內的資訊流、
3 企業與環境之間的資訊流、
4 企業與環境之間的產品流、
5 企業內的實體產品流。

四、衝突管理的三個觀點-- (conflict management)
Robbins & De Cenzo(1998)指出「衝突管理」的定義為：
「衝突是指由於知覺到不相容的差異，而導致某種形式的干擾或對立。至於差異是否真正存在則無關要緊，只要人們知覺到差異的存在，衝突亦即存在。」

1.衝突管理的傳統觀點 (traditional view of conflict)
早期的看法認為衝突是有害的，而且總是對組織有負面的影響，衝突被認為是暴力、破壞與非理性的同義詞。
因為衝突有害，所以必須避免，管理者有責任要消除組織中的衝突，從19 世紀末一直到1940年代中期，這種看法充斥於管理文獻中。

2.人群關係觀點 (human relations view of conflict)
此說主張衝突是所有組織的自然而不可避免的現象。由於衝突是不可避免的，人群關係學者主張接受衝突，而將衝突的存在合理化。衝突不能消除，有時候甚至對組織有效。人群關係說大盛於1940 年代末到1970 年代中期。

3.互動觀點- 組織行為學者的觀點 (interactionist view of conflict)
目前對衝突的理論觀點是互動觀點，儘管人群關係觀點主張接受衝突，互動觀點則更進一步認為有時必須鼓勵衝突，因為一個和諧、平和、寧靜的組織易流於安定、冷漠、與無法達成組織變革和創新的需求。
互動學說的主要貢獻是鼓勵經理人員維持相當程度的衝突，以保持單位的生命力，自我要求和創造力。

參、產銷協調
所謂產銷協調，大抵指的是產銷兩部門於資訊、資源上的分享、交換程度以及對顧客的貢獻度而言。
產銷部門間的關係既為相依性但又具有衝突性；部門間如能具高度「合作」關係，則對企業績效具有顯著的幫助。

一、協調機制的必要性
產銷部門間的緊密協調，乃是企業獲得高績效之必要條件之一。
當產銷部門缺乏溝通與協調時，行銷部門可能一味地欲達到符合顧客要求的目標，而忽略了製造部門之成本、產能等問題；而製造部門可能只想到要大量生產，以達到成本極小化的目標，而忽略了行銷部門對產品多樣化、交期等目標上的追求。
各自部門於追求自己部門目標之下，將有礙企業整體目標之達成。因此，產銷部門間的目標／活動的互動，需要藉由協調機制以協調或解決產銷互動中的衝突情況。

二、協調機制的角色定位
早期只是衝突的協調機制、已演變到近年來的互動、整合以及資訊分享等，甚至能提高公司的『綜效』。從被動消極性的角色轉變為主動積極性的定位。

肆、資訊科技（IT）應用的省思
對組織部門間甚至整個相關產業體系間產生「典範轉移」(Paradigm Shift)之作用。蓋茲指出，如果八十年代企業的主題是「品質」，九十年代是「企業再造」，那麼公元兩千年後的關鍵就是「速度」(Gates、1999)。
企業的重要本質已不再僅是純粹提供產品的公司，而是成為提供產品服務的公司。蓋茲也認為：「進入二十一世紀的前夕，數位時代的工具及其連結性，讓我們得以快速取得、分享和使用資訊」。儘管多數人同意資訊科技(IT)所帶來的好處，然而，企業產銷部門間的互動是否會因資訊科技應用程度不同，而為其互動關係帶來不同之影響呢？

一、資訊不平等(digital divide)
由於Internet 開放性應用架構下，相關應用技術迅速地崛起，因此，Internet 之後所發展出來的相關技術（例如：Intranet、Extranet、SCM、ERP、EC 等），對個人、群體、企業、產業甚至國家皆具甚大的衝擊與影響力。目前社會中「資訊不平等」的差距越來越大。
所謂「資訊不平等」指的是：「具備科技能力與缺乏科技能力間越來越大的差距」；因此，企業部門間應用IT 程度／層級具有高低程度之差距時，將影響企業部門間的互動關係。

二、資訊系統整合
資訊系統整合主要可分為五種觀點：
1.「技術平台整合」觀點
2.「功能、資料與界面整合」觀點
3.「電腦應用整合層級」觀點
4.「供應鏈整合」觀點
5. 企業合併(merger)或併購(acquisitions)後的「企業間流程整合」

三.資訊系統整合的關鍵
技術性問題已不再是影響系統整合成功的關鍵因素，必須自組織與管理的角度來探討，才是更重要的因素。
企業在功能部門間的「資訊系統整合度」，若無法與內部流程作適切連結時，對於日後發展與企業間或供應鏈管理系統的外部流程結合，則不可能獲得較佳的工作績效。

四.資訊流程規劃與企業流程規劃結合
跨部門的互動關係，主要係來自於彼此間的資源流與資訊流之流暢與否。
「資訊系統整合」不能僅單就技術平台架構整合即足夠，還必須與企業流程互相結合，且需更進一步探討兩者整合之間的程度，否則，以現今許多企業近年來陸續建置許多Intranet、Extranet、EC 應用系統的情形來看，仍僅是將「資訊孤島」的範疇擴大，因為彼此間無法連結或者連結程度差，仍無法真正為企業帶來實質部門間或企業整體的績效或競爭力。

五.資訊分享與目標整合
跨部門間管理有兩大準則，分別是資訊分享與目標整合，其中以資訊分享最為重要。因為部門間雙向的資訊分享，將有助於部門間進行有效的資訊交換。

六、產銷部門間資訊系統的整合
產銷協調上的諸多問題，主要是因為部門間缺乏足夠的溝通與不適當的資訊系統運作，亦即每個部門各自擁有各自的資訊系統，以致不同的資訊系統間、資料庫間無法連結、整合。
例如：訂單處理流程過於冗長，導致顧客不滿意，而引起部門間衝突。

七.「資訊系統整合」成功的例子
台灣的台積電公司所提出的「虛擬工廠」，即可讓下訂單的顧客可透過Extranet 查詢其存貨狀況、訂單處理與產品生產進度，使得產銷活動得以資訊模式 (information-based)來替代存貨模式 (inventory-based)，對於產銷互動、協調上頗有助益；
國外的例子-Dell 公司：Dell 公司為製造PC 的代表廠商，Dell 在美國德州奧斯汀有 12 個工廠，建立一個及時性庫存與交貨方式以及整合性系統與資料庫，投入金額約160 萬美金，因此，Dell 可藉由整合性資訊系統而達到零庫存的目的，為Dell 公司的產銷「互動過程」帶來極為正向之影響。

伍、產銷協調的方案與實例

一、解決產銷失衡的方案
失衡的原因分析：
企業要解決產銷失衡應先瞭解其原因後，再重新發展產銷流程。
產銷失衡的原因大致可分為「市場變動性」與「技術變動性」

市場變動性
「市場變動性」的定義，即為顧客對產品偏好的變動頻率。意指顧客基礎之穩定性與環境迅速變動性以及市場預測之程度。
對當兩部門間感受到「市場變動性」較具高度變化時，由於諸多資訊的不確定因素之下，產銷部門較迫切需要對彼此的資訊、資源與顧客價值貢獻度上提供較高的配合度，以因應市場環境的需求。

技術變動性
包括產品關鍵技術的掌握、產品物料材質的改善、產品製程技術的突破以及產品量產技術的突破。
在高度「技術變動性」之環境下，企業「產品生命週期」日益縮短，這種不連續技術變動的情況，不僅發生在高科技產業中，且在傳統產業中亦然，亦即現今企業甚難一直維持舊有技術而得以永續生存。

解決產銷失衡的方案
企業在瞭解產銷失衡之原因後，重新發展產銷流程，必須著重的焦點包括：
1. 重點管理觀念之引入，
2. 預測制度之引入，
3. 產銷溝通管道之確立，
4. 平準化生產之生產原則，
5. 生產計劃之引入，
6. 以及績效淨化觀念之引入等六項。

在企業應用各項協調機制之下，對於發展新的產銷流程，以達到產銷平衡具有顯著之正向影響。

協調機制的積極作為
1.鼓勵部門間發展資訊共享(Information Sharing)的準則(Norms) 。
2.訂定跨部門互利的目標管理(MBO)方案。

二、平準化生產 (Production Leveling)
其主要的目的是要能使工廠生產時，所需的人力資源需求、材料資源需求和設備產能需求能保持在一個較穩定的需求狀態，避免有高低大幅度波動起伏的現象。例如：有時加班都忙不完的狀況，有時卻又缺乏訂單停工休息的狀況發生。
「平準化生產」是藉由「多回少量」生產的觀念，使生產資源的需求趨於穩定。而「多回少量」生產的另外一個好處是可以縮短生產交期時間，達成快速接單生產交貨滿足顧客需求。因此是一種「生產計劃控制體系」的再造革命。

調節景氣狀況
例如台灣的鋼鐵業會隨著景氣狀況不同，而有淡旺季供銷失衡的情況，致使階層成員間對通路衝突、權力來源與產銷通路內協調之意見，及通路成員不平衡等問題。
透過「平準化生產」的「資訊系統整合」，產銷通路成員關注的重點應會有所不同，以避免產銷衝突與增進產銷合作之效果。

三、彈性製造系統
面對顧客導向的需求與多變化的市場趨勢，『彈性製造系統』可以應付：「市場變動性」與 「技術變動性」之需求。
例如製造系統主要由電腦控制系統、數值控制加工機及自動物料搬運設備所組成。由於數值控制加工機可作多種型式的加工，系統可加工工件種類增多，且整個製造過程悉由電腦控制。

動態排程
彈性製造系統對動態的作業規劃與控制問題遠較傳統訂貨型工廠更複雜。彈性製造系統可以分析動態排程階段所面臨的問題，以平均流程時間最小化為首要目標，設計一套動態排程系統以解決系統正常運作狀況下所發生的現場排程問題。
此一問題涵蓋：工件釋放（releasing）、機器派工（dispatching）以及異常狀況處理（例如當機等）。

康柏(Compaq)公司的實例
在「產品生命週期」上的發展，有的需要20 年，有的只有3 年或者更短。在今日製造環境中，「新產品生命週期」平均會下滑。
例如，多年前的286 PC在市場上，可讓康柏(Compaq)公司維持兩年後才繼續再發展其386 PC 的新產品。因此，在「新產品生命週期」時間壓迫下，必須藉由彈性製造系統，以解決其在新產品發展時的不確定性。

新產品及時上市的實例
企業對於「資訊系統整合」的需求更為迫切，因為它可促進企業新產品得以及時上市(time-to-market)， 而讓企業獲得競爭優勢。
舉例而言，當第一代Modem(25K)上市時，第二代Modem(33K)已經處於準備上市 (stand-by)階段，係為了於半年後新產品可順利上市，然而，在這期間企業亦同時亦必須研發第三代Modem(56K)，以便在更短期間上市，尤以上實務界的描述中可知現今資訊／電子產業的產品生命週期將更為壓縮。

四、快速回應系統 (Quick Response、QR)
為針對產銷協調資訊系統架構建立一套模擬系統。市場對貨品的需求量與交貨期限，經過系統模擬以預估生產部門負擔此筆訂單後的產能狀況及對成本與交期之影響，以得到行銷與生產部門整體性的快速回應給顧客，以便即時反應市場變化。
該系統以UML 建立一套具體可行之物件導向資訊系統，探討的是企業資訊系統對於降低企業市場變動性與增進產銷協調之效果。

縮短前置時間
時尚商品(fashion goods)銷售通路中，零售商須面對製造前置時間過長、顧客需求高度不確定及銷售季前採購決策不易更改等難題，為縮短前置時間與降低通路成本，快速回應(Quick Response、QR)系統乃為實際解決方案。

五、及時生產系統 (JIT)
JIT (Just In Time)使用最少的原物料、在製品及完成品之庫存，以得到精確產量以及短前置時間的整合活動。零件及時到達至下一個工作站，快速完成加工或裝配並且在生產系統中快速移轉。
JIT的生產哲理主要在於消除浪費，任何活動對於產出沒有直接的效益便被視為浪費。由這個角度來看，搬運的動作、機器整備、存貨、不良品的重新加工等都被視為浪費；同時，在JIT的生產哲理下，浪費的產生通常被認為是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由於供應商管理不良所造成的。

零存貨
及時生產系統的最終目標即是要達到：零缺點、零存貨、零整備時間、零前置時間、無零件搬運等。

六、群組科技
群組科技在針對台灣資訊產業中的基板組裝業在多種少量分批訂單式生產力上提升頗有成效。
亦即將各種相似性的印刷電路板特徵分類，做成混合板生產，以達到化少量為大量之生產方式，對提升生產效率上可獲致不錯之效果，最終達到多種少量分批訂單式生產力之提升，因此，對於企業之產銷管理具有正向之影響。

七、外包策略 (Sub Contracting)
自製或外包決策基於成本考量、但亦需考慮其它因素：製程的機密性 (Core Technology)、品質水準、基本的勞動力、專業分工以發展核心競爭力。
Sub Contracting 的特徵：避免閒置產能及產能變動成本、採購成本增加 (材料、運輸、檢驗、採購…)。

八、製造商與通路商的衝突 --Wal-Mart 與 P&G互動之例

1.高效客戶回應系統
於1980年代中期兩家公司之前十大主管合作，推派組成12人之小組，共同推出高效客戶回應系統 efficient consumer response (ECR)：透過衛星由寶鹼可以管理 Wal-Mart 的倉庫資料，讓製造商參與銷售，決定貨架數目、及所需數量、並自動運送訂單產品。

2.從敵對到雙贏
電子發票、電子轉帳、縮短交貨流程、減少人工與錯誤、降低成本；消除下單、開帳單、付款程序、減少叫貨次數、紙上作業、環保。寶鹼可依需求來生產，而不是生產再庫存；Wal-Mart不需訂貨、倉管人員、減少缺貨機率；從敵對變成夥伴關係，更透過此一關係來彼此行銷互動，產生雙贏。每年交易額約70億美元。

3.資源分享的藝術

部門間的協調性」，可以積極的以「資源分享的程度」表示。
較和諧的團隊精神，對部門間的互動具有正向之影響；反之，則會導致破壞性的衝突，如此惡性的衝突將增加部門間溝通上的障礙。衝突對組織的績效具有負向之影響。
不論是研發與行銷、製造與行銷、研發與製造等兩部門的互動，亦或是研發、製造、行銷三部門間的「互動」，其互動程度越高，新產品研發速度也越快，其績效表現也會更佳。


結語：撞了之後...運行軌道不變

美國太空總署NASA探測船「深層撞擊號」，在2005年7月4日0552 GMT美國國慶日當天，以高達3萬7千公里的時速，把彗星坦普爾一號表面撞出一個足球場大小的坑洞，撞擊後發出的巨型塵埃，在太空中形成美麗的人造煙火，整個西半球都可以欣賞到這個太空奇景。
這項史無前例的衝擊壯舉終於圓滿達成。撞了之後...坦普爾一號彗星外軟內
硬，因此運行軌道不變。看來這次太空探索真是趟艱辛又漫長的旅程。

(原文於2005/8/9高雄市工業會 發表
2007/3/30修訂)